Par temps de crise, la peur s'invite. Le risque devient grand de se laisser submerger par toute nouvelle vague dite «disruptive». Comment alors faire face aux mutations ? Il faut anticiper au mieux les évolutions pour conduire à temps les changements et les transformations. La fascination de la «disruption» n'est pas bonne conseillère en la matière. Il est tout au contraire nécessaire de bien démêler ce qu'il est utile de conserver dans le «vieux», afin de preserver l'essence même de son métier, de ce qu'il est indispensable de faire émerger dans le «neuf», pour accompagner et même tirer avantage des nouveaux usages et des nouvelles technologies. Ainsi, une conduite sereine du changement, appuyée sur une anticipation bien fondée, est-elle économiquement et socialement bien plus favorable qu'une gestion «sous le choc». Elle nécessite également de bien comprendre l'organisme vivant qu'est une entreprise et d'accepter les processus de tâtonnement. Comme de gérer la bonne combinaison du principe d'ordre nécessaire à son fonctionnement et du principe d'autonomie souhaitable de ses acteurs... Une bonne stratégie ne peut réussir qu' appuyée sur une « ingé­nierie du changement» adaptée.
Comme souvent dans son histoire, la banque se trouve face à ces questions. L'enjeu, aujourd'hui, est d'y répondre de manière pertinente et efficace. Pour les banques et plus largement pour les entre­ prises de services et de distribution, il faut ainsi définir la bonne stratégie pour ne pas se laisser désintermédier: associer le meilleur de l'humain, via le conseil à forte valeur ajoutée et la proximité relationnelle, et le meilleur du digital, via l'intelli­ gence artificielle et la data.
Cette nouvelle perspective, puisant dans le passé et se projetant dans le futur, ouvre sur une refonte du mode de régulation de l'économie où chaque entre­ prise désormais se doit également d' œuvrer à son échelle pour le bien commun en prenant en compte l'ensemble des parties prenantes.