Dans un précédent ouvrage (Systèmes de coûts) l’auteur a montré l’extrême diversité des systèmes de coûts disponibles et mis en œuvre dans les organisations. Cette diversité se rencontre de manière similaire dans les familles de systèmes de coûts dits « conventionnels » et dans les familles de type « ABC ». Face à ce foisonnement, et faute d’une théorie générale, il est impossible de justifier l’inévitable choix que chaque contrôleur de gestion, enseignant ou formateur réalise.
La pertinence qui doit être au cœur de toute démarche de refonte ou de conception des systèmes de coûts, ne peut être assise sur le seul examen de ces systèmes techniques, qui tous fournissent des coûts « exacts ». Elle ne peut être approchée qu’en prenant en considération les deux autres dimensions des systèmes de coûts : leur capacité à donner une représentation simplifiée des relations organisationnelles et le(s) principe(s) d’actions implicitement véhiculés.
Pour faciliter ce travail, l’auteur nous invite à aborder les systèmes de coûts en faisant un effort d’abstraction afin de se concentrer sur ce qui est effectivement différenciant dans les systèmes. Périmètre, ressources externes et objets de coûts sont communs à tous les systèmes. La différenciation ne trouve sa source que dans les unités d’analyse (représentation du périmètre) et dans les bases d’allocation également appelées ressources internes.
C’est lors de la définition de ces deux paramètres que l’on doit s’interroger sur la cohérence entre le substrat technique en cours de développement, la représentation de l’organisation et la philosophie gestionnaire embarquée. C’est dans l’articulation de ces trois dimensions que se trouve la clé de la pertinence. C’est également à ce niveau qu’il faut prévoir les liens indispensables avec les deux autres outils majeurs du contrôle de gestion que sont le système budgétaire et le réseau de tableaux de bord.